Agency costs in bonus systemen kosten rendement!

Ik ben geen voorstander van variabele beloningen, zoals bijvoorbeeld commissies bij het behalen van sales targets. Reeds tientallen jaren wordt er onderzoek gedaan naar  de effecten van dergelijke incentives vanuit een management control perspectief. Prof. Dr. Ir.  Michael Corbey, verbonden aan TIAS te Tilburg schreef in 2010 al een artikel over de verschillen tussen de agency en stewardship theorie, waarbij de laatste zich richt op de intrinsieke motivatie van medewerkers om bij te dragen aan organisatiedoelstellingen (zogeheten doelcongruentie). De agency theorie veronderstelt dat er een tegengesteld belang is tussen de principaal en de agent. Deze relatie kan zich op verschillende niveaus manifesteren, bijvoorbeeld tussen een aandeelhouder en een bestuurder maar ook tussen leidinggevende en een werknemer. De principaal wil dat de agent zich zoveel mogelijk inspant om de onderneming winst te laten maken. Tegelijkertijd wil de agent zich zo min mogelijk inspannen en zoveel mogelijk geld voor zichzelf verdienen (Jensen en Meckling, 1976; Eisenhardt, 1989). In zijn artikel uit 2010 beschrijft Corbey dat de stewardship theorie er van uit gaat dat de collectieve doeleinden van de organisatie een hoger nut hebben voor een persoon die een incentive ontvangt dan het eigenbelang. Anders dan de agency theorie gaat de stewardship theorie uit van altruïsme in plaats van egoïsme (Corbey, 2010). Als instrument maakt de principaal uit de agency theorie in de praktijk gebruik van extrinsieke motivators, zoals een bonus systeem. Hiermee wordt een mogelijke oplossing geboden voor het in de theorie gestelde belangenconflict tussen principaal en agent.

In de afgelopen jaren heb ik bij veel ondernemingen gewerkt waar (een deel van) de medewerkers een bonuscomponent in hun loon had, wat zeker een aantal keer tot een ongewenst neveneffect op het rendement heeft geleid. Generiek gezien werkt het mechanisme zo:

Wat uitgangspunten vooraf:

Over de omzet boven het gestelde target wordt gemiddeld 5% commissie betaald om zowel retentie van business als het binnenhalen van nieuwe business te stimuleren. De achterliggende gedachte (cf.agency theorie) is dat de mensen harder werken om over hun target heen te gaan als ze er zelf ook iets aan overhouden, en dat extra omzet bijdraagt aan de resultaten van de onderneming.

Wat is dan het verborgen negatief effect op het rendement?

In de afgelopen jaren heb ik meer dan een aantal keer gedrag geobserveerd wat past binnen de agency theorie. Individueel belang wordt boven het ondernemingsbelang gesteld en er is geen sprake van doelcongruentie. Dit hoeft niet persé een bewust kwaadaardige keuze te zijn, het is een gevolg van de beloning van individualistisch gedrag. Als voorbeeld:

Mees is al 25 jaar werkzaam in de sales bij Handelsonderneming Findamentals BV. Hij heeft een gebudgetteerd salestarget van EUR 1,8M per jaar. Mees is zeer ervaren, hij weet dat hij de meeste omzet in het 3^e en 4^e kwartaal gaat binnenhalen, het jaar begint altijd wat langzaam.

Hij kent al zijn klanten, weet welke leads er zijn en hij haalt een gemiddelde bruto marge van 28% op zijn omzet. Aan het begin van het jaar hoort hij bij 1 van zijn klanten van een zeer interessante lead. Een one-off project waar hij op aan kan bieden. De totale orderwaarde is EUR 2,5M. Snel rekent hij door dat als hij deze order binnenhaalt hij zijn target al ruimschoots gehaald heeft en bovendien EUR 40K commissie aan deze order overhoudt, los van wat hij de rest van het jaar binnenhaalt. De concurrentie is stevig, dus hij moet scherp aanbieden. Hij biedt aan tegen 22% marge in plaats van de gebruikelijke 28% en wint de order. Op de zaak gaat de champagne open want Mees heeft een fantastische order gescoord.

De rest van het jaar is Mees toch minder scherp dan gebruikelijk. Hij heeft zijn target al ruim overschreden en is bedolven onder de complimenten. In de resterende driekwart jaar haalt hij niet zijn gebruikelijke EUR 1,5M binnen maar slechts EUR 900K. Desondanks heeft hij in dat jaar EUR 3,4M aan omzet in de boeken gekregen, bijna dubbel zoveel als zijn target! Mees wordt in de eindejaars meetings als voorbeeld genoemd voor alle salesmensen.

Tegenvallend rendement

Bij het opmaken van de jaarcijfers van dat jaar valt het rendement tegen en de CEO van Handelsbedrijf Findamentals is not amused. Ze hebben toch een topjaar gedraaid? Een snelle berekening leert dat de negatieve impact van de  one-off  op het rendement 1,3% is wanneer je ook de agency costs meerekent.

In plaats van EUR 1,5M omzet in de laatste drie kwart jaar haalt Mees maar EUR 900K. Dus loopt de onderneming EUR 600K omzet mis tegen gemiddeld 26,5%. Nu hoor ik je denken; Maar Ramses, hij heeft EUR 3,4M gedaan, bijna een verdubbeling van zijn target! Klopt helemaal, maar hij had bij een ‘normale’ performance EUR 4,0M gedaan. Ik kom dit verschijnsel vaker tegen in bedrijven wanneer de sales actuals met de targets vergeleken worden. Op totaal budget kan er sprake zijn van overperformance, maar wanneer er vervolgens op klantniveau gekeken wordt kan duidelijk worden dat er 1 of enkele klanten enorm over het budget gaan, terwijl een substantieel deel van de klanten achterblijft ten opzichte van het target. Dat je dus aan het overperformen bent betekent dus niet per definitie dat je het goed doet!

In het beschreven praktijkvoorbeeld is er EUR 159K marge laten liggen. Dit is gemiste EBITDA!

Als tweede is er over de one-off commissie betaald, EUR 40K. Dit wordt gedeeltelijk gecompenseerd door niet betaalde commissie op de niet behaalde omzet van EUR 600K. Resteert nog steeds EUR 10K aan commissie.

Last but not least, de one-off is tegen 22% bruto marge binnen gehaald, in plaats van tegen 28% wat eigenlijk had gemoeten. Dit is de consequentie van puur op prijs aanbieden. Dit komt natuurlijk voor bij commodities waar prijs de doorslaggevende factor is voor de klant, maar is te counteren door waarde toe te voegen en dit ook aan de klant te verkopen. Hierover kunnen de sales experts meer vertellen dan ik…

Hoe dan ook, 6% gemiste marge op EUR 2,5M is EUR 150K, wat het totale negatieve effect van de one-off op EUR 319K brengt. Dit heeft een effect van 1,276% op het rendement van EBITDA in functie van omzet.

Schematisch ziet dit er zo uit:

De plaats van incentives in de moderne altruïstische organisatie

Staat vast dat zonder die incentives Mees ‘gewoon’ zijn omzet zou halen? Nee, dat is niet in steen gehouwen, maar een bewezen feit is wel dat de voordelen van een variabele beloning vaak niet opwegen tegen de nadelen. Prof. Dr. Paula van Veen – Dirks onderzocht voor de RUG de effecten van bonussen en concludeert dat een bonus ten koste gaat van iemands intrinsieke motivatie om goed te presteren ( van Veen – Dirks, 2013). Zodra je iemand een extrinsieke motivator (zoals een bonus) biedt zal dit ten koste gaan van de totale motivatie.

Daarnaast kan een incentive zoals een bonus een organisatie vergiftigen. Wanneer een salespersoon afgerekend wordt op het behalen van een omzet target zal deze er alles aan doen om dit omzet target te behalen (i.e. gedraagt zich als agent uit de agency theorie). Dit gaat vervolgens ten koste van het door bedrijven zo gewenste teamgedrag, verbinding en collegialiteit omdat het benadrukken van persoonlijke winstkansen (wat evident is aan een bonus systeem) individualisme in een organisatie bevordert.

Als medewerkers gevraagd wordt wat zij belangrijk vinden in een baan is het juist die samenwerking met collega’s. Uit onderzoek uitgevoerd door psychologen Naomi Ellers en Dick de Gilder blijkt dat mensen die zich emotioneel verbonden voelen met hun team of bedrijf zich extra inzetten om goede resultaten te behalen (Ellemers & Gilder, 2012). Als het even tegenzit heb je denk ik meer aan betrokken werknemers dan aan haantjes die extrinsiek gemotiveerd worden en veel eerder gaan kijken of ze elders niet beter af zijn.

Deze kloof tussen intrinsiek en extrinsiek gemotiveerde medewerkers wordt verder vergroot wanneer niet het hele bedrijf een vorm van een bonus systeem heeft, maar bijvoorbeeld alleen de commerciële medewerkers. Dit is vaak ontstaan vanuit de gedachte dat deze medewerkers de klanten en dus ‘het brood’ binnenhalen. Medewerkers die geen bonus systeem kennen voelen zich achtergesteld ten opzichte van medewerkers die wel een bonus systeem kennen. Zij werken immers net zo hard aan het vervullen van de klantbehoefte, door tijdig te leveren, de orders juist te verwerken en de administratie op orde te houden. Toch worden zij hier niet voor beloond in hun ogen en zal hun betrokkenheid en intrinsieke motivatie afnemen. Organisaties bewegen zich steeds meer richting een connected ecosysteem waar empowerment en empathie als kernwaarden worden benoemd. Dit staat haaks op de agency theorie en zal de kloof eveneens verder vergroten.

Conclusie:

De moderne organisatie wil presteren door betrokkenheid van medewerkers te vergroten, wat past bij het beeld dat mensen die zich verbonden voelen zich extra inzetten. Bonus systemen motiveren extrinsiek in plaats van intrinsiek, waardoor de kloof tussen extrinsiek en intrinsiek gemotiveerde medewerkers vergroot wordt. Een concreet nadeel van bonus systemen is ook dat er verborgen negatieve effecten inzitten op het rendement van de onderneming omdat er geen doelcongruentie wordt bereikt. Deze agency costs blijven vaak onzichtbaar en kunnen in voorkomende gevallen een significante impact op het rendement hebben.

Literatuurlijst:

Corbey. (2010). Agent of Steward, over mensbeeld en management control. MAB, 487-492.

Eisenhardt, K. (1989). Agency theory: An Assessment and Review. The Academy of Management Review, 57-74.

Ellemers, N., & Gilder, D. d. (2012). Je werkt anders dan je denkt. Amsterdam: Business Contact.

Jensen, M. &. (1976). Theory of the firm: Managerial behavior, agency costs and ownership structure. Journal of Financial Economics, 305-360.

Veen – Dirks, P. v. (2013). Performance Management: een moderne doos van Pandora? MAB, 23-31.